企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。降低成本是企业经营的永恒主题，但是在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。

制造业降低成本的7大误区

误区一：利用买方市场的强势地位，对采购成本盲目压价，导致原材料品质下降。

在企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。

误区二：将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本。

在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，约占50—70%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。

误区三：将成本降低视为整个供应链各环节的成本均最低。

供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。而不是追求所有环节支出成本的最小化。

误区四：将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力，减少福利，并以此作为改革魄力的标志。

付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

误区五：忽略了产品开发、技术研发对产品成本的设计的重要影响。

企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。

误区六：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划。

企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。

误区七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影响。

企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。企业应该调整采购供应商系统，多吸收引进先进的供应商管理理念，提倡一种双赢机制。

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